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贝索斯的决策方法论:当决策可逆时,当机立断

发布日期:2019-12-02 20:23:21

照片来源@ vision china

文|宽带资本(身份证:北京知识产权局)

总的来说,我们认为收集尽可能多的信息有助于我们做出最好的决定。有时候这是对的;有时这会减缓我们的进度。在其他情况下,这甚至可能增加采取行动的风险。

因此,许多最成功的人会采用简单而普遍的启发式决策方法,以便为个别情况节省思考时间。

*启发式是指基于有限的知识或不完整的信息在短时间内找到问题解决方案的方法。

对史蒂夫·乔布斯来说,启发式的默认模式可能是直接拒绝。对沃伦·巴菲特来说,对任何需要计算器或计算机帮助的决定说“不”。对埃隆·马斯克来说,启发式规则可能意味着从第一个原则*推导出来。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯为我们提供了另一种可以借鉴的决策方法。

他首先会问自己,这是一个可逆的决定还是不可逆的决定?

如果决定是可逆的,即使没有完美的信息,我们也必须迅速做出决定。如果这个决定是不可逆转的,那么我们最好三思而后行,确保在行动前考虑足够的信息并尽可能彻底地检查问题。

贝佐斯利用这一启发做出了创建亚马逊的决定。他意识到即使亚马逊失败了,他仍然可以回到他以前的岗位。他仍然可以从失败中学到很多,不会后悔。他敢于冒险,因为这个决定是可逆的。启发式方法被他很好地使用,并为他的决策提供了很长一段时间的指导。

假设你浏览了网上评论后决定尝试一家新餐馆。你从未去过那里,所以不清楚餐馆里的食物是否美味,或者气氛是否令人厌烦。但是,您仍然是根据评论中提供的不完整信息做出决定的。因为你知道,即使你不喜欢这家餐馆,也没什么大不了的。

然而,在某些情况下,不确定性会带来小风险。例如,当你决定接受一份工作时,你不知道公司的文化,也不确定蜜月结束后你对这份工作的感觉。

我们可以很快做出可逆的决定,不会因为没有得到完整的信息而烦恼。如果决策有偏差,我们也准备从失败中吸取教训。一般来说,不值得花时间和精力去收集更多的信息并找到完美的答案。尽管你的研究可能会提高5%的决策质量,但你也可能会错过这个机会。

可逆决策不是敷衍或半知半解的借口,而是根据决策类型调整决策框架的信念。可逆决策不需要遵循与不可逆决策相同的路径。

初创企业的主要优势之一是它们有能力以高“速度”运行,而老牌公司通常只有“速度”行动。两者之间的区别就像成功和失败之间的区别一样。

速度是通过一段时间内的移动距离来测量的。如果我们从纽约飞往洛杉矶,从肯尼迪机场起飞,我们将绕纽约三个小时。虽然我们正以非常快的速度前进,但我们还没有到达任何地方。速度不在乎你是否朝着你的目标前进。相反,速度是通过一段时间内的位移来测量的。速度的前提是你需要朝着你的目的地前进。

这种启发解释了为什么能够快速做出决策的初创企业比老牌公司更有优势。这一优势还会被外部因素放大,如环境变化的速度。环境变得越快,人们就越能快速做出决定,因为他们学得更快。

所有以前的决策都积累了可供参考的数据,这将有助于我们将来做出更明智的决策。我们越快完成ooda循环,越好。该框架不仅是适用于特定情况的一次性理论,而且是启发式方法,是决策工具包的一个组成部分。

* ooda是观察、定位、决定和行动的缩写

通过实践,我们也可以更好地理解不良决策,学会灵活转移而不陷入沉没成本的谬误,并与过去的选择作斗争。同样重要的是,我们不能再把错误或微小的失败视为灾难,而是可以指导未来决策的纯粹信息。

"一个好计划,现在被猛烈地执行,比下周的完美计划要好。"——乔治·巴顿将军

贝佐斯把决策比作门。可逆决策是双向的。不可逆转的决定是单行道。当你穿过门时,你不能回头。大多数决策属于前者,并有机会重新开始(尽管我们无法恢复已经花费的时间和资源)。通过可逆门传递的信息是:我们知道门的另一边是什么。

贝佐斯在给股东的信中写道:

“有些决定至关重要、不可逆转或几乎不可逆转,就像单行道。因此,这些决定必须经过仔细考虑和协商,然后以有序、谨慎和缓慢的方式进行。

如果你不喜欢过门后在另一边看到的东西,你就不能回到过去。我们称之为第一类决策。然而,大多数决定并非如此。它们是可变的和可逆的,就像一扇双向的门。如果你做了次优的第二类决定,就没有必要过分强调结果的质量。你可以重新开门回去。拥有决策权的高级管理人员或小型组织有权快速做出第二类决策。

随着公司规模的扩大,滥用第一类决策的趋势开始显现,甚至包括了许多原本适用于第二类决策的问题。结果是拖延、盲目规避风险,如果你想得太多而尝试得太少,你的创造力就会下降。我们必须找到克服这一趋势的方法。"

贝佐斯举了一个例子——为那些愿意支付额外费用的人提供一小时送货上门服务。这项服务在计划制定后不到四个月就开始了。在111天内,该团队“开发了一个面向用户的应用程序,确定了城市的存储位置,确定了25,000件待售物品,准备了库存,招募并启用了新员工,测试、迭代并设计了供内部使用的新软件,包括仓库管理系统和驱动程序应用程序,该应用程序在假期前及时启动。”

贝佐斯给出了进一步的指导,他认为拥有70%的确定性是做出决策的正确节点。这意味着,一旦我们获得了所需信息的七项成就,我们就可以采取行动,而不是等待更长的时间。以70%的确定性做出决策,然后修正路线比等待确定性达到90%更有效。

马尔科姆·格拉德威尔在《眨眼:不思考的思考的力量》中解释了为什么在不确定的情况下做出决策非常有效。

*马尔科姆·格拉德威尔:《纽约客》特约撰稿人,《爆炸点》、《两秒钟内的决定》和《外星人》等畅销书的作者

我们通常认为我们拥有的信息越多,我们的决定就越可靠——如果医生建议进行更多的测试,我们倾向于相信这会导致更准确的结果。然而,格拉德威尔不同意这种观点:“事实上,你只需要知道少量的信息就能发现复杂现象的隐藏本质。你只需要心电图、血压、肺积液和不稳定心绞痛的证据。这只是一个激进的说法。”

和许多领域一样,医学领域的信息量越大,结果就越不能保证完美。格拉德威尔举了一个例子来说明这一点。一名男性患者因间歇性胸痛来到医院。病人的所有生命体征都显示正常,但他的生活方式确实存在患病风险,他两年前接受了心脏手术。假设医生检查了现有的信息,结论是这个人需要住院治疗。然而,生命体征以外的因素在短期内并不重要。尽管从长远来看,他患心脏病的风险极高。格拉德威尔写道:

"......在确定这个人的病情时,附加因素的作用可以忽略不计。即使它们被丢弃,也可以做出准确的诊断。事实上,…多余的信息不仅没有用,甚至有混淆问题的危害。在确定病人是否患有心脏病时,医生经常会犯错误,因为他们考虑了太多的因素。”

贝佐斯的战略使他能够成为一个行业巨头,同时跟上初创企业的步伐。我们可以从中学习。许多大公司都处于停滞状态,贝佐斯用他的启发克服了这一点。关键在于保持高效率,而不是盲目地遵循拖延决策的工作流程。

一旦你理解可逆决策的可逆本质,你就可以开始把它们视为提高学习速度的机会。在公司层面,允许员工做出可逆的决策并从中学习,将有助于你像初创企业一样向前迈进。毕竟,当别人以一种速度行动时,人们期望你会以一种速度行动来实现超越。

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